Interview de Guillaume Blanloeil, Président de Saint Jean

L’entreprise Saint Jean, pastier depuis 1935, est représentée aujourd’hui par 430 collaborateurs, un chiffre d’affaires de 83,4 millions d’euros et 6 sites de production. Elle est aujourd’hui leader français des ravioles et des quenelles, et n°3 du secteur des pâtes fraiches. Joséphine Peix, Consultante Senior chez Innoé, a rencontré Guillaume BLANLOEIL, Président de Saint Jean.

Saint Jean est une entreprise agroalimentaire qui s’est construite autour d’un produit emblématique de la région, la raviole du Dauphiné.
Au fil du temps, Saint Jean s’est développée sur des produits du terroir, les pâtes fraiches et les quenelles.
En 2010, nous nous posons la question de savoir comment développer la marque Saint Jean sur le territoire français de manière plus aisée qu’avec des produits régionaux, et comment  être moins dépendants de certaines matières premières. On trouve intéressant d’aller sur le marché des plats cuisinés.
Nous souhaitons aujourd’hui nous développer un peu plus loin que le marché national en visant l’export tout en consolidant nos marques et nos produits en renforçant leur cohérence (sourcing français, voire régionaux avec une qualité supérieure).

La particularité d’une entreprise de notre taille est d’être présente sur tous les types de marchés :

  • Principalement la grande distribution
  • Mais aussi, sur des plus petits marchés qui sont nos pépites : la restauration, les industriels, le marché bio spécialisé.

L’enjeu de Saint Jean pour demain, c’est d’être en phase avec la mission qu’on s’est donnée : produire et mettre sur le marché des produits haut de gamme avec des valeurs environnementales et sociétales. Affirmer notre vocation de pastier français.

Quels sont les enjeux managériaux de Saint Jean pour les prochaines années ?

Nous souhaitons travailler sur tout ce qui renforce l’attractivité de l’entreprise : le bien-être au travail, l’intégration des nouveaux collaborateurs, un plan de carrière. Nous avons une attention particulière pour les salariés de production et pour les métiers techniques sur lesquels il y a de vraies tensions. Nous devons leur proposer des projets professionnels qui leur permettent de s’inscrire dans la durée.

Pour ce qui est de nos managers, l’enjeu majeur est la montée en compétences. Les métiers se transforment de plus en plus vite et à tous les niveaux (digitalisation, nouvelles pratiques, arrivée des nouvelles générations). Cela nécessite de repenser les compétences de nos managers. L’expertise technique et les compétences professionnelles ne sont plus des qualités suffisantes. Nous devons travailler sur les compétences intuitives ce que l’on appelle les soft-skills pour avoir des managers qui sauront créer de la cohésion avec des profils différents, créer du lien intergénérationnel. Nous travaillons sur les compétences métiers mais nous devons également travailler sur les compétences de savoir-être. Nous n’avons sans doute pas assez investi sur ce point. C’est un vrai challenge pour nous.

Un autre enjeu important pour Saint Jean est de développer les parcours professionnels. Les salariés progressent professionnellement dans leur service et très peu de manière transversale. Nous devons nous prendre en main sur ce sujet.

Quelle est votre conception du rôle de Président vis-à-vis de l’équipe de direction ?

Je suis une courroie de transmission entre les décisions qui sont prises au niveau de la holding et l’encadrement supérieur. Mon rôle est aussi de faire émerger la vision pour les années à venir, donner le cap, fixer les grands axes stratégiques. Le président doit arbitrer, trancher au sein d’un collectif et toujours vérifier que le niveau de performance soit au niveau attendu.

Un autre rôle important est d’être capable d’embarquer l’équipe en restant soi-même. J’aime le contact, prendre du temps pour échanger, leur donner confiance, les encourager à mener des projets, les pousser à se remettre en question.

Je pense aussi qu’il est essentiel d’être clair et précis sur les rôles et les missions de chacun.
Pour autant, il faut être capable d’obtenir un consensus au sein d’un collectif pour faire avancer les projets.

Quels enseignements avez-vous tirés de la crise traversée ?

La nécessité absolue de se préparer à la gestion de crise.

Même s’il est impossible d’élaborer le scénario d’une crise à venir on doit se préparer : qui va s’occuper d’une crise ? quels rituels avoir ? quels outils de reporting mettre en place ?

Cela étant, je pense également que dans la gestion de l’entreprise, cette crise nous rappelle qu’il faut être prudent. On dit souvent que les entreprises françaises sont sous capitalisées, manquent de fonds propres et malheureusement c’est criant en période de crise. Les réserves sont vite consommées. Il est donc important d’entretenir de bonnes relations avec ses partenaires financiers afin d’éviter la méfiance dans ces périodes complexes.

Rassurer en interne comme en externe (surtout en interne) en communiquant et expliquant. Il faut être ultra-réactifs, passer en mode commando et savoir s’affranchir de certaines étapes habituelles pour aller plus vite.

Garder son optimisme et sa résilience, continuer à voir loin et surtout se forger sa propre opinion de la situation, sont indispensables pour prendre les bonnes décisions. La crise covid a été également un accélérateur sur la nécessité de se digitaliser.

Quel point positif avez-vous gardé ?

Le télétravail : il oblige à la confiance.

Je pense que le télétravail a véritablement révolutionné les pratiques managériales. Sa mise en place a obligé les managers à prendre du temps pour clarifier leurs attentes auprès des collaborateurs, à communiquer davantage, à faire des feed-back réguliers pour créer la confiance dont on a besoin pour travailler à distance. Finalement la présence était considérée comme un élément suffisant de la relation entre le manager et ses équipes. Le télétravail a renforcé le besoin de se parler, et à souligner que l’efficacité ne vient pas que de la présence sur son lieu de travail.

Quels sont les facteurs clés que vous identifiez et que vous souhaitez partager avec d’autres chefs d’entreprises pour réussir dans la durée ?

Selon moi, une entreprise doit aborder une crise en étant solide, ce qui veut dire qu’en période de croisière, elle doit veiller à consolider ses réserves financières et à se structurer. Car en période de crise, il faut des fonds propres importants, pour être capable de financer les premières dépenses, les premières transformations de son modèle face à la crise, de financer certaines opportunités et de continuer à préparer l’avenir. La force du collectif est l’autre facteur indispensable de réussite dans la durée et particulièrement en temps de crise.

Propos recueillis par Joséphine Peix, Consultante Senior chez Innoé