Interview : En quoi le management de filiales étrangères offre des opportunités d’évolution pour les jeunes collaborateurs ?


Interview de François LUNEAU – CEO & Managing Director du Groupe GINDRE

 

Une visite du site www.gindre.com est nécessaire pour avoir un aperçu des activités, du positionnement et des implantations internationales du groupe.

Avec 600 salariés, 250 M€ de chiffre d’affaires dont 80 % à l’international, le groupe GINDRE s’est hissé au premier plan des fournisseurs de l’industrie électrique en tant que spécialiste mondial des conducteurs en cuivre pour les équipements électriques.

Le siège du groupe GINDRE se situe dans l’Est de la grande agglomération lyonnaise, à Pont de Cheruy (38).

Depuis 2008, son Directeur Général est Monsieur François LUNEAU (ESCP Europe 1991).

Fondée en 1823, l’entreprise a connu ces dernières décennies un fort développement commercial industriel et logistique au plan mondial.

Elle est aujourd’hui filiale d’un puissant groupe international issu de la filière cuivre matière première, tout en conservant les caractéristiques d’une entreprise de taille intermédiaire (ETI)

En savoir plus sur GINDRE : www.gindre.com

 

Innoé : Quelle est l’impact de votre activité internationale sur l’ensemble de l’entreprise ?

François LUNEAU

80 % des produits sont exportés, nous avons 2 filiales en UK, 1 aux US, 1 en Espagne, 1 en Slovaquie, 1 en Allemagne et 1 en Inde. Il y a 15 ans nous produisions 10 % hors de France, aujourd’hui c’est 30 %.

Cela a fait évoluer notre façon de penser : comment garder notre esprit et nos valeurs ? Comment faire en sorte que l’on se sente GINDRE dans les unités hors de France ? Comment avoir des performances « GINDRE « à l’étranger ? Quels outils collaboratifs internes devions- nous avoir ? Quels collaborateurs sur place …

 

Comment vous y êtes -vous pris ?

Nous avons développé dans l’entreprise cette capacité d’être rapide dans nos prises de décisions, en circuit court, nos filiales sont développées sur le même schéma, en véritable centre de profit. Nous développons dans nos filiales cette culture de l’entreprise.

Nous envoyons dans nos filiales des personnes issues de la filière commerce en France. Le commerce est le « driver ». Les collaborateurs de France que nous envoyons là-bas y vont pour perpétuer sur place leur goût pour le développement et le pousser encore plus

 

Quel est l’enjeu au fond ?

Pour être attractive et faire venir des collaborateurs qui nous intéressent, une ETI comme la nôtre doit proposer des perspectives motivantes à l’internationale. Exemple en Inde, nous avons envoyé une personne lors de la création de la filiale en 2010, aujourd’hui, nous comptons 70 salariés et le fondateur Français, devient directeur Commercial du groupe en revenant en France. Pourtant, cela n’a pas marché du premier coup

L’enjeu est donc de trouver les bonnes personnes et de les manager en cohérence avec nos valeurs dans la durée

Il y a toujours une part de risque pour tous, l’entreprise par sa Direction Générale partagée avec l’équipe de direction doit faire preuve de bienveillance, prendre en compte le droit au retour, le droit à la difficulté, accepter de tenter.

L’entreprise prend des risques avec les hommes mais elle peut limiter ces risques en observant d’abord le savoir être des personnes, avant la compétence technique

 

Quelles sont les qualités nécessaires à un collaborateur Français, observées dans le contexte de GINDRE pour réussir une expérience à l’internationale ?

Capacité à s’accrocher, résistance physique, envie et capacité de développement, persévérance car l’international c’est long, le retour sur investissement pour avoir l’aboutissement de ce que l’on fait est long ; l’optimisme chevillé au corps, la transparence vis-à-vis de son manager direct pour ne pas cacher ses difficultés, en faire part, voici quelques qualités observées.

 

Comment trouver des ressources correspondant à cela ?

Avant, « on couvait » en France, puis on exportait des personnes, aujourd’hui, nous avons un stade de développement suffisant pour mettre à côté d’un manager déjà expérimenté « GINDRE » un VIE, et renforcer ainsi directement sur place une filiale. Business France est un excellent moyen de trouver de jeunes collaborateurs, potentiellement évolutifs, ils apprennent par l’exemple, le niveau est très bon.

 

Quel partage d’expérience avec d’autres chefs d’entreprise sur ce sujet ?

Pas de recette miracle, tout est dans le choix des hommes. C’est le plus complexe et le plus valorisant pour un dirigeant, avoir des hommes d’une grande loyauté dans lesquels on a confiance. La confiance se crée par les managers, cela se teste. Dans notre métier du cuivre, matière première au cours élevé, une filiale peut causer un désastre si on n’a pas un patron de filiale digne de confiance

La persévérance de tous est une vertu car la création et le développement du business à l’international sont longs. Il faut être patient, 10 ans pour qu’une filiale donne satisfaction et acquiert une connaissance suffisante du marché.

Enfin avoir une grande souplesse par rapport au marché par exemple aux USA, cela a marché et pourtant cela a bougé fondamentalement par rapport à nos débuts et à ce qu’on imaginait.

 

Réalisée par Paul-André FAURE