Interview de Philippe Sans, President & CEO de Mérieux NutriSciences


Interview de Philippe SANS – Président & CEO de Mérieux NutriSciences

« Manager une équipe de direction : un point d’équilibre délicat entre la gestion des individualités et la recherche de la performance collective »

Mérieux NutriSciences

Filiale de l’Institut Mérieux, Mérieux NutriSciences a pour mission de protéger la santé des consommateurs du monde entier en proposant une large gamme de services d’analyses et de conseil aux industries agro-alimentaires, agro-chimiques, pharmaceutiques et cosmétiques.

Présente dans 22 pays, la société compte plus de 7.000 collaborateurs et exploite près de 100 laboratoires.

Pour plus d’informations : https://www.merieuxnutrisciences.com/corporate/fr

 

Philippe Sans

Après plus de 20 ans d’expérience au sein de bioMérieux, Philippe Sans dirige Mérieux NutriSciences depuis 2007.

Il partage avec nous les enseignements de son expérience dans la gestion d’une équipe de direction.

 

Innoé : Philippe, pouvez-vous partager avec nos lecteurs votre conception du rôle d’un CEO / Directeur général vis à vis de l’équipe de Direction ? 

Philippe SANS

Le dirigeant d’une entreprise est, selon moi, un chef d’orchestre. Comme les musiciens d’un orchestre, les membres de mon équipe de direction sont tous experts dans leurs domaines et leurs fonctions, s’appuient sur des années d’expérience et n’ont, en théorie, pas besoin de moi pour mener à bien leurs missions quotidiennes (comme les musiciens savent très bien jouer leurs partitions et maîtrisent leur instrument). En revanche, sans chef d’orchestre, sans coordination, une symphonie peut vite tourner à la cacophonie.

 

Comment assurer cette coordination et ce rôle de chef d’orchestre ?

Ce rôle de management d’une équipe de direction consiste à rechercher et trouver un point d’équilibre : il faut savoir à la fois laisser suffisamment d’autonomie et de champ libre pour laisser la place aux talents de s’exprimer ; il faut savoir respecter les individualités, leurs personnalités, la diversité de leurs profils, de leurs leviers de motivation, etc. Mais il ne faut jamais perdre de vue l’intérêt commun et collectif, à savoir la recherche de la performance et l’atteinte des objectifs.
Mais c’est aussi mon rôle de dirigeant que de donner le « la », c’est-à-dire de clarifier les valeurs, la culture que je souhaite insuffler, les modes de fonctionnement, l’image que l’entreprise doit imprimer sur son marché, bref la façon dont nous allons, en équipe, interpréter une pièce de musique et une partition. Et c’est à moi de veiller à ce que cela soit respecté par tous dans l’équipe de direction, sans fausse note.

 

Dans quelles circonstances ce rôle de chef d’orchestre se concrétise-t-il plus particulièrement ?

Plusieurs moments sont particulièrement critiques :

  • Le recrutement d’un nouveau membre de l’équipe : l’enjeu dans ce cas de figure est de sélectionner un profil qui saura s’adapter à l’équipe en place, ne pas perturber les équilibres en place, et en même temps, apporter de la valeur ajoutée, du sang neuf et contribuer à faire progresser non seulement son département et ses propres équipes mais aussi l’équipe de direction dans son ensemble. Ici, l’analogie qui fonctionne bien est celle d’un sélectionneur d’équipe de foot : la meilleure équipe n’est pas forcément celle réunissant les meilleurs joueurs sur chaque poste. C’est l’alchimie collective qui fera le succès.
  • La prise de décision : de nombreuses décisions que je prends s’appuient sur les recommandations, contributions et avis de mes collaborateurs directs. L’enjeu est d’instaurer un climat de confiance et d’écoute qui permette à chacun de s’exprimer sincèrement et sans « politique ».
  • La gestion des arbitrages ou des conflits : il arrive que des désaccords apparaissent. C’est regrettable mais inévitable. Mais c’est aussi une situation où mon rôle prend toute sa place. Dans ce cas précis, l’intérêt de l’entreprise doit passer avant tout. Et il faut se méfier de tout risque de subjectivité ou d’affectif qui pourrait influencer l’arbitrage rendu. Et surtout, il faut s’attacher à expliquer le choix fait, à partager le rationnel. Au travers de cette gestion des conflits il faut éviter de donner prise à toute dimension politique et montrer que le rationnel business prime sur toute autre considération. Le conflit est en tant que tel un levier de management utile si il est utilisé pour « purger » une tension latente et permettre à l’équipe d’avancer de façon cohérente.

 

Interview réalisée par Paul-André FAURE , Innoé , Consultant et dirigeant fondateur